交通运输业人才如何管理

在市场竞争越来越激烈的今天，企业竞争，说到底是人才的竞争，交通运输业人才如何管理呢？下面一起来学习一下吧。

　　交通运输业人才如何管理

　　（一）建构现代人才科学的管理体系

　　在实施人才管理战略之前，必须先对检测中心的业务流程和管理体系进行评估和整合。只有建立清晰、高效的人才管理体系，才能从根本上解决机构臃肿、人浮于事、信息反馈迟缓等问题。从结构上，要形成一个纵横交织的框架；从运行机制上，要构建持续性的竞争机制，特别是要构建内部规范、持续竞争机制，使人才纵向转换，横向流动，人尽其才，才尽其用。

　　（二）结合自身特点和发展趋势，进行人力资源合理规划

　　人力资源规划是对人员的需求和供给作出分析和估计。一般包括岗位职务规划、人员补充规划、教育培训规划、人力分配规划、人才层次和专业规划等。依据机构设置，按监测人员的比例和组织机构定员确定管理人员的需要量；按检测人员的比例和技术人员的层次结构确定专业技术人员的需要量；根据产值、劳动生产率、单位规模确定检测人员的需求量；根据规划，招聘适合各岗位的专业技术人才。

　　（三）柔性管理和刚性管理相结合，找到单位效益和员工个人利益双赢的平衡点

　　刚性管理强调的是组织权威和专业分工，柔性管理强调的是组织的共同价值观、人员技巧等软性因素。

　　刚性管理适用于主要追求低层次需求的员工，适用于对创造性要求较低、衡量标准容易量化的工作。这类员工往往希望有正规的组织与规章条例来要求自己，而不愿参与问题的决策并承担责任。

　　而当员工的低层次需求基本得到满足，高层次需求便成为优势动机，当工作标准不易量化，且对革新要求较高时，员工往往欢迎柔性管理，以获得更多发挥个人创造性的机会。

　　柔性管理蕴含着以关注人性为核心的文化建设，以满足员工良好情绪体验为目标。而刚性需求则更多关注制度建设，以调动单位和职工两个积极性为目标，最大限度提高职工绩效和单位效益。

　　在绩效管理中，首先是依据整体经营目标进行目标分解，划分到各生产单位和职能部门，形成各自目标。然后根据绩效指标和各岗位职责，确定个人的绩效指标。最后对完成绩效指标进行考评，从而使个人的绩效同部门乃至整个单位绩效挂勾，使员工利益与单位结合在一起。

　　管理中，薪酬激励机制的建立需结合检测中心的业绩、岗位评估结果与员工能力等因素，并依据绩效考评结果，使薪酬同绩效管理及岗位评估联系起来，使薪酬体系达到外有竞争力、内有公平性的良好状态。

　　薪酬的作用在于激励、促使员工将个人的目标与单位的目标达成统一，实现双赢。它与经营目标的实现和个人能力的发挥相辅相成。同时，为达到激励效果，薪酬还必须与晋升机制挂钩。