科技公司

今天小编给大家介绍一下科技公司。

　　(一)是什么?

　　1、 是电子行业(以通讯接入网为例)的高科技企业，因此面临电子行业(通讯与IT交叉领域)普遍存在的技术竞争、成本竞争、技术迅速换代和市场淘汰等竞争压力;

　　2、 是有技术特色的企业，但不是具有技术绝对优势的企业，没有技术方面的“必杀技”。综合因素评估下，总体处于中流略偏下水平;

　　3、 有客户积累，但客户延迟付款和欠款可能会导致资金断链，甚至影响生存;

　　4、 有行业口碑，而且行业口碑的积累很艰辛，但想破坏却很容易。不良付款率也很高，如果上下游关系处理不好，可以轻易抵消技术特长;

　　5、 有市场机遇，订单充沛，但财务管理方面的挑战更大，在扩大市场和扩大销售方面对企业现金能力提出很大挑战，扩张中的“双刃剑”效应很突出;而且市场机遇稍纵即逝，公平的机会很快可能失去，取而代之的是更残酷的竞争压力和更不公平的市场条件;

　　6、 在产品的质量、产量、销售、公司风气、股权结构等多个管理环节面临瓶颈的企业，处于对创业者挑战最大的阶段。

　　(二)不是什么?

　　1、 不是仅靠技术特色就能胜出的企业。在通讯接入网的细分市场中，必须同时抓住产品市场和资本市场两个方面的机遇，才有可能克服发展的瓶颈;中兴、华为、大唐等行业先行者已经充分示范了这个必然性。这种竞争压力是客观的和残酷的，没有侥幸;

　　2、 成长稳定，但业绩和利润不稳定，而且这种不稳定性在“光进铜退”的新格局下和光纤入户的市场竞争中可能还会加剧;

　　3、 不是可以靠超级社会地位取胜的企业。由于创业者一般有一定行业或技术背景，但没有更深刻的社会背景和政治地位，也没有超常规的发展捷径和规避风险的捷径;因此必须壮大自身实力，靠完善管理和抓住机遇来求生存。

　　4、 目前不是可以在产品和技术上全面发展的企业，也不能闭门练内功、不得不去面对市场压力。因此必须选择一个突破点，作精作优，然后再借助品牌的力量和技术储备优势，全面突破的企业。

　　综上所述，中国通讯领域内的民营高科技企业(尤其是家族企业)，是面临机遇和挑战的企业，不是皇帝的女儿不愁嫁、不是可以自由选择发展方向、投资商和合作者的企业，是具有内忧外患，面临瓶颈和必须选择突破点的企业。

　　(三)机遇和挑战是什么?

　　机遇是市场给的，表现在两个方面：“光进铜退”的行业机遇、“货币战争”背景下的资本市场机遇;挑战是指创业者自身的心理素质和企业素质两个方面。为了使复杂的因素简单化，我们暂且抛开主观因素(虽然这个“情商”因素将伴随一生)，仅从创业者和企业的关系、创业者和员工的关系的演化来看，分几个阶段：

　　第一阶段：创业初期，求生存的阶段。

　　创业者与员工(助手)是纯粹的“主仆关系”，不需要什么内部治理结构，也没有太复杂的管理矛盾。创业者是一个股东+总经理+技术总监+生产总监+销售总监+财务总监，集党政军权于一身、政教合一的“全能超人”

　　第二阶段：滞胀阶段。

　　此时原始积累完成，经济规模日渐扩大，管理因素日益复杂，会出现“生意越大越难、技术越高越悬、助手越多越慢”的现象。“发展停滞、矛盾膨胀”，所谓的滞胀阶段。

　　这个阶段的管理矛盾会逐渐显现，创业者的惯性思维和创业阶段的简单作法感到吃力，通常创业者会求助于专业管理工具来完善内部结构，甚至聘用职业经理人。但由于主观和客观两个方面因素，改革最后往往无疾而终。所建立的制度表面上很健全，实际上谁都不遵守。制度本身没有起到制约的作用，反而成了推卸责任的替罪羊。有时候甚至“主仆关系颠倒”，管理者往往只能靠人情(“个人魅力”)来调和矛盾，被迫陷入姑息迁就，甚至主仆颠倒的怪圈。造成滞胀现象的原因有几个方面：

　　1、创业者的主观因素。

　　创业者对管理工具和职业经理人的求助有时脱离实际，容易走过份肯定和过份否定两个极端：或者定位于自己固有思路的延伸，是自己的手和脚的延伸，其实质是一种变相的自我肯定;或者期望经理人朝夕之间就改天换日，而不允许犯错误。因此往往容易演变为个人好恶的制度化，职能化，导致“管理真空”。

　　2、管理工具的普遍合理性和企业自身特性的结合不成功，这是导致改革效果不佳的客观因素。但这仅仅是两者的结合不成功，而并不能否定普遍规律本身;也不能证明企业不适用正规化管理;更不能证明创业者以前的作法就是对的，从而倒退到求生存阶段的初级作法中;而只能是放慢脚步，调整思路，从更简单的管理工具和思路入手，逐步将管理科学的“共性”和本企业的“特性”相结合，找到最佳“结合点”。而资本运作不会干扰这个结合，而是帮助和促进这个结合。

　　3、经理人心态不好，为追求“新官上任三把火”的效果，盲目行动，自作聪明，反而更加偏离制度合理性，给盲目否定科学管理的集体怠工风气进一步制造口实。最后自己不得不面临两个选择：要么随波逐流，加入集体怠工的行列;要么卷铺盖走人。自身岗位的改革从“明治维新”演变为“戊戌变法”。

　　上述三个因素综合作用下，企业陷入管理的滞胀状态，一管就死，一放就乱，管理真空不断扩大，企业其实是靠惯性在生存，各种矛盾随时激化。

　　第三阶段：瓶颈阶段，矛盾全面暴露。

　　全面挑战创业者的心理承受底线，有时候可能造成创业者的挫折感和自我膨胀感交叉作用，不自信和过于自负交叉作用，造成心理起伏巨大，摇摆剧烈：一会儿认为管理都没有用，一会儿认为只要找到更有能力的人就都管用。在具体管理中主次不分，没有重点和章法，很容易陷入“细节否定原则”的怪圈，用局部和细节的失误否定科学管理本身;用自身原始积累的成功来否定治理结构、规章制度。或者夸大生产、销售、财务等局部的矛盾，而忽视全局性、方向性的危机。

　　在瓶颈阶段的内部管理上，需要完善的东西很多，但最主要矛盾是首先要解决“人心已乱、风气已坏”的问题，其余问题自然解决。

　　以上各个阶段，其实是企业成长壮大的必然过程，创业者的素质和态度起到了决定性因素。也是创业者摆脱自大自恋、自知、自信、自省、自强的过程，其实是与文化劣根性斗争的过程。创业者自身在早期教育中隐藏的缺陷和隐患，如信仰危机、道德危机、性格弱点等，都会在这个关键时刻全面爆发出来，充分显现到企业管理中，使得这些在平时显得无关紧要的因素在这个敏感时期随时有时候成为影响企业成长的致命伤。

　　(四)方向(突破点)是什么?抓住创业板机会，上市求生。

　　资本运作的实质和主流，是用科学的方法建立健康的企业生存和发展模式，在这个基础上才能进行二级市场的稳健运作。而国人的心态往往忽略了这个基本前提，报以急功近利的心态，把资本市场和资本运作“妖魔化”和“梦幻化”。这种不成熟的心态与国人的某种文化劣根性密不可分。

　　当前中国通讯领域内的高科技企业，急需以上市为目标，重新建立各种机制，解决员工和企业的发展方向问题。只有树立了大目标和大方向，才能合理评估当前的工作重点，才能重新修订有效的绩效考核机制。这不仅不影响企业练内功(完善内部管理)，而且才能有效完成上市前的辅导改制。